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共創(chuàng)才能共識
共創(chuàng)這個詞是這兩年比較流行，但以前很少提起，這其實和現(xiàn)在員工的特點有關系。
現(xiàn)在的年輕員工，他們更在乎自己的感受，會希望能夠參與到目標的探索和制定中。當他們自己認同這個目標的時候，就會更加投入地去做。因此，共創(chuàng)這件事就變得重要起來。
我們經(jīng)常會說“上下同欲者勝”，如果上面的人和下面的人能夠從why到how，到最后to do上達成完全的共識，那么事情成功的可能性就會非常高。
共創(chuàng)才能共識，共識才會產(chǎn)生執(zhí)行力。
在阿里，共創(chuàng)經(jīng)常會使用的一種方式是三板斧，在華為則是采用訓戰(zhàn)的方式，本質都是差不多的。
三板斧在阿里誕生的時候，阿里也就是兩三百號人的規(guī)模。
那時候整個阿里巴巴快速擴張，大量新晉升的管理人員需要培訓，年底又要做一些復盤和共創(chuàng)，所以就設計出了三板斧這樣一種形式。
我們這兩年也做了很多場三板斧的培訓，大部分企業(yè)的體量都是一兩百或者兩三百人的規(guī)模。當然，如果人再多一點，也可以分開幾個場次去做。
02
三板斧與傳統(tǒng)培訓區(qū)別
三板斧可以說是對傳統(tǒng)培訓的升級。
傳統(tǒng)培訓聚焦于認知的共識，形式通常是講師講學員聽，而三板斧提倡還原事實，把真實的業(yè)務場景放進來，能夠很好地解決學習和實踐脫節(jié)的問題。
比如，三板斧有一個訓練課題是績效考核。
對于績效不好的員工，給予淘汰或者懲罰是有必要的。當我們這么講的時候，管理者通常都會認同。但真要他們拿到內部去落地，就會碰到很多問題。
最典型的是兩種：
一種是甩鍋給HR?？冃Э己舜蚍郑o予懲罰，甚至淘汰面談，都甩給HR去做。這是非常不負責任的。
還有就是可能會發(fā)生護犢子、做老好人的情況。
而在三板斧是現(xiàn)場練兵，我們會讓每個組組長每一天打績效，同時會給予非常大的壓強來訓練他們，從而把問題暴露出來，呈現(xiàn)在他自己、團隊以及上級面前，然后一起去思考該怎么辦。
最有意思的是，我們選組長不允許選組內職級最高的，所以就很可能會出現(xiàn)組長需要把上級淘汰掉的場景，因為上級多少容易端點架子，在課程中投入不夠，導致績效考核出來分數(shù)比較低。這個時候就會很容易出現(xiàn)有些人手軟，會選擇把組里的比如新人給淘汰掉。
類似的問題暴露出來后，我們就會在現(xiàn)場去給到組長一些觸動，去挑戰(zhàn)他們，讓他們意識到其中存在的問題。
同時，很多企業(yè)也會根據(jù)情況設置一些懲罰機制，來制造更多的壓力。因為如果不給壓力，就很容易變成你好我好大家好，培訓效果也會大打折扣。
03
三板斧主要形式
不同企業(yè)對于培訓的訴求會有略微的差別，因此我們做的三板斧主要是兩類。
一類是管理三板斧。
適合的企業(yè)是團隊規(guī)模在一兩百號，或者三四百號人的中小企業(yè)。這類企業(yè)的一大訴求就是，除了共創(chuàng)之外，還需要給管理層做一次體系化的管理培訓，需要非常多管理知識和認知的輸入。
通常三天三夜的培訓，其中兩天半的時間都是講師講課，晚上則抽時間做業(yè)務探討，大概會做三次的業(yè)務探討和共識。
還有一類是業(yè)務三板斧。
這類企業(yè)規(guī)模稍大一些，管理層相對成熟，對于管理知識的輸入訴求沒有那么大，而希望對業(yè)務探討更深入一點，我們就會把講課的部分縮減，業(yè)務探討的部分增加，頻次會上升到5—6次。
04
三板斧的借事修人
三板斧一個很有意思的設計就是設計了兩條線，表面上看是一個培訓課程，但背后的是通過表面的部分去看底下的部分。
第一條線是團隊和業(yè)務。
大部分管理者都會更關注業(yè)務，而忽視團隊的部分，尤其業(yè)績壓力大的時候。
三板斧會通過環(huán)節(jié)的設計，把管理者真實的管理狀態(tài)呈現(xiàn)出來，去讓管理者意識到，對人的疏忽會影響未來業(yè)務的實現(xiàn)。
當問題被呈現(xiàn)出來，那么離解決也就不遠了。
還有一條線是業(yè)務和管理，我們也在培訓里做了整合，把管理理念和真實的業(yè)務場景相結合。
比如，有人問會不會出現(xiàn)惡意打1的情況。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，有幾類人特別容易被打1。
一類是比較內向，不太愿意說話的，這類人在培訓過程中的積極性往往看起來不高。
第二類是對業(yè)務不熟悉的，比如中后臺的人。
第三類是進公司時間比較短的新人。
剔除惡意打低分這種價值觀的問題，很大一個隱藏的問題是KPI設置不科學，采取一刀切的方式去打分，不管新人、老人，后臺、前線，專家、非專家，都用同樣的方式去衡量，而這些都是績效考核的關鍵知識點。
在培訓現(xiàn)場，當這些問題暴露出來，我們會去提問和挑戰(zhàn)管理者，同時也把這些知識點給教授了。
所以，不僅每個組的組長會得到特別多的訓練，作為組員的管理者，也可以通過組長的行為去反思自己，這也是一個從整體到個人的訓練。
05
三板斧的三大產(chǎn)出
通常三板斧做完會有這三個方面的產(chǎn)出：
第一個產(chǎn)出就是一整套和業(yè)務目標相關的具體計劃。
比如年終共創(chuàng)很重要的一件事情就是明年的業(yè)績如何完成，所以過程中我們會去探討：明年的業(yè)績目標是什么？如何實現(xiàn)這個目標？打法策略是什么？與之對應的，組織該怎么搭建：要招多少人，人員怎么培養(yǎng)？等等，這些問題的答案就是一整套明年的規(guī)劃。
當然，管理三板斧和業(yè)務三板斧因為側重點不同，輸出方案的完善程度也會略有區(qū)別。
第二個產(chǎn)出是隱性的人才盤點，借著訓練的場去看團隊的表現(xiàn)和團隊的情況。
你可以看到整個團隊對管理的認知水平如何，管理的價值觀是什么，所有人的管理理念是否統(tǒng)一，有沒有一些平時沒有發(fā)現(xiàn)的不太認同的部分，也可以去看看團隊里有沒有一些好的苗子值得培養(yǎng)。
第三個產(chǎn)出就是幫助管理者建立一個完整的管理框架。因為過程中我們多多少少都會輸出一套成體系的知識。
06
讓心力腦力體力
集中呈現(xiàn)
三板斧的場是一個真實的場，對每個管理者，對組織來說，是一次心力、腦力、體力的集中呈現(xiàn)。
我很鼓勵我們的CEO和高管們，在年終的時候，一定要去看看你的團隊，看看你的組織。當然，共創(chuàng)就是一種很好的看組織和團隊的方法，既可以看到團隊的力量，也可以看到團隊的問題。
任何一個團隊，任何一個組織，走過的每一步里都蘊藏著力量。
但是有時候，可能因為時間長了或者外部環(huán)境變化了，或者團隊成員心態(tài)變了，這些力量就都被掩蓋了。所以我們需要借助共創(chuàng)，借助三板斧這樣的形式，去激發(fā)團隊力量的源泉，從而更好地應對外部的變化，實現(xiàn)更好的目標。
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